彈盡糧絕 - 值得尊敬的台朔汽車(完)

綜觀台朔汽車在2001年伊始至2007年退出台灣市場總共賣了32954輛車，市場佔有率只有前三年有新車「蜜月期」，不過最高也不過2.31%，100部車只有2部在路上跑；後三年100台車只有不到1部是台朔汽車，實在很可憐。

「台朔一號」的詭異外型及過小的車體即便有著便宜的優勢卻也在市場上得不到啥好處，也在在說明了汽車這商品的確有別於原物料以外迷人的地方，原物料如同期貨一般，價格是最大因子，所以討論空間幾乎為價格的波動以及供應的穩定，4P其餘的3P – Place、Product、Promotion的空間非常小，但汽車既能一部車賣2500美元（Tata Nano，合8萬台幣），也能賣800萬台幣，其間相差100倍的差異就不是由原物料的思維所能拉長戰線的了。

「台朔一號」即便打出「英式底盤調校」，甚至推出瓦斯汽油雙燃料車，但是都忽略了一個重點 – 「汽車的買主不是只有工程師」，台朔既然能以英式底盤作包裝就應該想想為何英國汽車赫赫有名但卻沒能保住任何一個品牌，任由外國車廠將Land Rover、Jaguar、Rolls Royce、Aston Martin等玩弄於股掌之間。規格好就能賣得好的思維僅存在於工程師的頭腦，但是賣得好的就不是僅止於規格好了。
以上的思維相信大家都很清楚，也能想見，但個人認為台朔汽車值得尊敬的地方在於它在短短六年間作了許多車廠不敢作的事：

1. 推出雙燃料車

2. 支持油電混合車與全電動車的發展

3. 將Matiz以不同的塗裝延壽
（車壇之前只有Nissan March，之後也只有Ford Tierra有此之舉）

4. 拉進捷克的Skoda延長戰線

5. 檯面下尋求Fiat與Alfa Romeo的代理權

以上每件事都是大事，都是值得一作就是十年工夫的事，但佔有率這麼低的台朔汽車有勇氣把以上的每件事都作過，即便它今天已經收攤，屍骨已寒，但它的失敗也許歸責於

1. 行銷策略的失當：極度失策的台朔一號，到了Matiz王牌盡出卻也難以挽回。

2. 過度投資：挖Skoda拉長戰線，但Skoda同樣也是市場初生之犢。

3. 市場未成熟：油電車與全電動車成熟度不足，連Toyota都搞不太定，工研院的成果有時也難登大堂。

4. 對市場的過度樂觀：尋求義系的Fiat集團代理，拿到這票房毒藥也許會死得更快。

但台朔汽車有Guts，短短六年能打出這麼多戰役，即便它今天陣亡了，但無損於它在台灣汽車市場的經典地位，汽車界的王永慶如同羽田汽車的葉松根，心中有大夢，也打過這美好的一仗，雖然很有可能在他有生之年再也無法重拾這個大夢，但他，一個台灣工業界的巨人延續了自民國七十年以來台灣的大汽車廠的夢，二十多年來雖然台灣的汽車整車業恐怕再無希望起飛，但，我還是要說，

台朔汽車，美好的一仗已經打過，值得尊敬！！

彈盡糧絕 - 值得尊敬的台朔汽車(一)

這篇文章真有點難寫，不在我不喜歡韓國車這個主觀因素，而是我內心那個「大汽車廠」的夢不斷幻滅實在是很難受的事。要分析別人的成功很簡單，看看「天下」、「遠見」或「商業週刊」每一兩週就能被轟炸到讓你覺得世界上的「成功人士」真是族繁不及備載；但看到一個期待至深、寄予厚望的材料就此廢掉總是令人嗟嘆，而它的敗因到如今也有很多人分析。

但我覺得，台朔汽車是很令人尊敬的。

說真的，台朔汽車顯露敗象已經很久了，自從看到2007年5月以來Matiz（台朔二號）掛牌數一直為0以來，全年度掛牌就一直停留在288這個數字，這半年來我看著台朔汽車旗下的招牌車種一直毫無變化就知幾年前王老先生怒斥「不賺錢就收起來」的確不是空穴來風，即便把skoda這個捷克佬也拉進來終究也沒辦法挽回什麼。

風雨飄搖，踽踽獨行

從2000年王永慶獨排眾議成立汽車廠以來，一路風雨飄搖的態勢也令人不勝欷歔，而今事後諸葛多如過江之鯽，我也不用附會別人說它外行領導內行之說，這種落井下石也沒啥營養，但是其實在台朔汽車上面我看到的是努力把牌打好的經營團隊 – 一個面對週邊極度險惡的狀況仍舊力爭上游的團隊。

Formosa在成立之初就落入了很不利的態勢 – 它是台灣市場上票房毒藥的韓系車廠，（現在雖然看到三陽工業將Hyundai慢慢經營起來，但2000年時韓國車的銷售量是非常令人難以接受的）且，它掛上了自有品牌「Formosa」，外加上自行設計的Mark一枚。這樣的先天不足（印象不佳的韓系車）與後天失調（全面的自有品牌）讓台朔這張牌非常難打，所以起初的第一部車Magnus還很「聳」地取名為「台朔一號」，希望以車帶名地將品牌作起來。這對於一個對自身產品很有信心的廠商不失為高明的一招，就像在賣場給消費者試飲一樣，意欲用本身很強的產品力帶動沒有知名度的品牌，相當草根性，也相當具有台塑集團這個原料商的打法。(to be continued...)

再論Livina的廣宣戰略(完)

戰略的鋪排
攻擊的軸線出來後，如何營造「空間」的感覺就能盡情發揮了。國內車壇最有名的戰略（戰役）一是Mitsubishi Savrin以「幸福房車」將一個Segment狠狠切出來，讓中華汽車能以非三廂房車為主要產品攻城略地；更有名的例子其實距現在有點久了 – 1993年的March。（Gosh~15年了）當年March以一句「March不只是March」成功營造了March這部小車不只是部車而已，還組成車主俱樂部，組織城市尋寶記號召車主參加活動，讓車輛本身只不過是種「載具」，重點在於人心中想成群結隊、想認識朋友、想拓展視野的想望。當時開March還能有這麼多附加價值，自然一個牽一個當活廣告，雖然March的spec並不漂亮，但是銷售的重點不放在車輛本身而在「氛圍」的應用是非常成功的。
同廠的Livina目前論露出的程度與注目性遠不如當年的March，發表到現在兩個月了，所有的活動等同靜止，完全是靜觀其變的心態了。看來Livina不同於我原先預期的舟波攻擊，而僅止於單點突破而已，這樣銷售量即使目前還差強人意，但不出半年消費者就會將這部車遺忘在茫茫車海中。行銷人員不能以不斷推出新產品來刺激銷費，Product只佔4P中的一個P而已，汽車從研發到推出約莫4年，有的車廠能壓縮到3年，甚至Ford還創下Ka從初稿到完成只需一年半的紀錄，但是只寄望新產品來刺激消費者只會造成疲乏，何況新產品的研發是要丟大錢的。
手上的產品如果預定它有四年的生命週期，那就得規劃它的種種面向，分年、分季地持續cook這塊市場，用四年的時光來維持住它的「氛圍」，預期它所帶給人們的感受，然後貼近這種感受來發想它應該如何走向。十幾年前詹宏志先生(沒錯...就是PCHome的老闆)曾預期汽車將會在夜市用拍賣的方式銷售，天可憐見這種方式沒有實現。商品銷售不僅僅是商品本身的銷售，一味比價的結果就是落入夜市用比價的方式取得，這種現象只出現在完全競爭市場，像是大家都會作、抄襲得也很快的夜市牛排、鹽酥雞，汽車不是大家都會作、產品差異性比炒麵高得多、不易抄襲…，有種種原因讓我們能不以「價格」為唯一的抉擇。「故事」是個很有突破力的東西，產品造成市場一股「旋風」是種魚幫水、水幫魚的關係，不要認定Nissan是在賣汽車，把它認為是一種生活的延伸，如此切入的深刻性絕對比表面的「小車的省油、MPV的空間、SUV的自由」這樣逐字的口條來得impressive。（完）